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大家都能看到電商對傳統(tǒng)的制造業(yè)的沖擊，尤其是服裝行業(yè)和其零售終端渠道，不只是優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，電商更改變了人們對服裝行業(yè)的消費習(xí)慣，促發(fā)了傳統(tǒng)服裝行業(yè)進行“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型升級。但這是需要建立在對服裝行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的認(rèn)知之上。
中國服裝行業(yè)的現(xiàn)狀
服裝出口代工為主，缺乏品牌溢價
從服裝行業(yè)的制造業(yè)工廠看，服裝行業(yè)的品類標(biāo)準(zhǔn)種類繁多，大部分服裝工廠都是接出口訂單。然而歐美的經(jīng)濟疲軟，外加上人民幣升值外單成本上升，導(dǎo)致于出口量減少，雖然依然在全世界每賣出三件衣服就有一件是中國制造，但是整體上服裝制造領(lǐng)域逐漸從中國制造轉(zhuǎn)移至印度和印尼等更為廉價的生產(chǎn)力國度。
中國大部分服裝工廠沒有建立自己的服裝品牌，因此溢價能力也被外國廠商不斷的壓價，很多服裝工廠都生存有一單沒一單的世界里，隨時可能破產(chǎn)，即便是有單也依然是被壓榨到微利。
服裝品牌的庫存危機
而國內(nèi)的經(jīng)濟放緩，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷也只是為數(shù)不多的品牌型服裝企業(yè)能夠做到的，而中國服裝行業(yè)的整體庫存量，也可以足足支撐中國人兩年的衣服需求量，不用再制造任何服裝商品了。而每年服裝行業(yè)的新品發(fā)布依然擴大著整體的庫存量，不會減少，庫存又沖擊服裝企業(yè)的品牌價值，惡性循環(huán)，很多服裝品牌都經(jīng)歷了全國的關(guān)店風(fēng)潮，有的倒閉了，有的堅持者，有的則脫穎而出。
然而在中國大部分的服裝商品同質(zhì)化嚴(yán)重，創(chuàng)新和設(shè)計嚴(yán)重不足，導(dǎo)致新品的銷售也疲軟，品牌型服裝企業(yè)由于長期依靠中間的代理和渠道環(huán)節(jié)，導(dǎo)致于服裝企業(yè)不能第一時間和自己的消費者建立對接，他們對接的是傳統(tǒng)的代理，所以不能夠快速準(zhǔn)確的了解和收集消費者對自己商品第一時間的反饋信息，產(chǎn)業(yè)鏈鞭長效應(yīng)加劇，泡沫也隨之而來。
因此，解決服裝行業(yè)庫存問題是首要任務(wù)，也是多數(shù)服裝制造企業(yè)的最頭痛的事。這里提供以下理論僅供參考。
庫存的“從1到0”五個理論
這里想說的是“從1到0”五個理論，這是子超原創(chuàng)的總結(jié)，就是從根源解決服裝企業(yè)的庫存問題。
首先，做少，少就是多，勁霸男裝的例子，做的越垂直，企業(yè)對自己的所做的單一品類就越專注，這樣也會對市場，對消費者需要什么更有把控。
第二，通過電子商務(wù)的優(yōu)化，來提高企業(yè)對產(chǎn)品的用戶反饋和數(shù)據(jù)收集的能力，來更好的杜絕鞭長效應(yīng)，杜絕存貨產(chǎn)生。
第三，通過企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈升級，制造業(yè)的“6+1”升級，來提升品牌型服裝企業(yè)的競爭力和價值溢價。
第四，通過移動互聯(lián)網(wǎng)來增加用戶對品牌的共鳴和認(rèn)同，來提高消費者對品牌的歸屬感和熱愛。
第五，通過互聯(lián)網(wǎng)眾籌的方式也可以從消費者的方向來決定是否生產(chǎn)產(chǎn)品，來達(dá)到真正的按需生產(chǎn)，來達(dá)到真正的零庫存。
下面具體的介紹一下。
電子商務(wù)優(yōu)化分三塊：產(chǎn)業(yè)鏈的整個體系內(nèi)部（ERP，CRM，SCM等）一體化，減少了中間的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)損耗和提價。當(dāng)品牌型服裝企業(yè)不再對接的是代理和渠道，而是對接真正的消費者，服裝企業(yè)才能真正的去思考自己的產(chǎn)品是不是消費真正喜歡的，才能夠快速的知道消費者喜歡那一款商品。產(chǎn)業(yè)鏈體系內(nèi)部的優(yōu)化和PC的電子商務(wù)已經(jīng)非常一體化的融合了，要學(xué)會全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，就像戴爾電腦顛覆傳統(tǒng)的筆記本電腦的產(chǎn)業(yè)鏈一樣，第一時間知道消費者的訂單反饋，杜絕庫存。
郎咸平最早提出過制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的“6+1”理論，“6+1”產(chǎn)業(yè)價值鏈中，“1”是純粹的制造業(yè)，“6”是產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售。如果10美元的商品，“6”可以占到9美元的價值，唯獨“1”的利潤低，但卻是中國大部分制造業(yè)的價值所在。在服裝行業(yè)里，前導(dǎo)時間（指服裝從設(shè)計到銷售所需的時間）決定了服裝行業(yè)的價值。郎咸平指出，服裝市場需求已經(jīng)從2000年以前的設(shè)計大師主導(dǎo)，演變?yōu)楝F(xiàn)在的自發(fā)需求。世界大約有28％的服裝屬于尖端服裝，而一件新款服飾晚一天銷售要貶值7%，早10天賣可以節(jié)省這7％，同時可以增加13％的利潤。因此，減少服裝上市的前導(dǎo)時間，用最快的速度將流行的成衣推向市場，是服裝行業(yè)競爭的根本。
在中國，服裝企業(yè)們的“前導(dǎo)時間”是180天，李寧也不過如此，在美國，最快的能作到100天，即一件衣服，從設(shè)計到銷售，需要100天時間。而西班牙ZARA企業(yè)能把時間作到12天，這其實是對服裝行業(yè)的“前導(dǎo)時間”的重新優(yōu)化排列，用消費者的以驗證的熱銷款式來代替設(shè)計，進行已有爆款設(shè)計的微創(chuàng)新，然后提供各種節(jié)約時間的方式來把各個環(huán)節(jié)優(yōu)化，壓縮，比如說用飛機空運服裝到各大零售終端，12天來說對于大部分的中國企業(yè)也只是驚訝的聽聽而已，但是我們從這個例子中學(xué)會取舍，學(xué)會用新的理念來取代舊的機制，就像現(xiàn)在是大數(shù)據(jù)的年代了，我們完全可以通過一系列的大數(shù)據(jù)分析，來更好的預(yù)測未來流行的趨勢，款式不一定能夠預(yù)測準(zhǔn)確，但是方向還是可以把控的。這些例子不論從成本還是從設(shè)計上都極大的降低了款式賣不動的風(fēng)險概率，也就是降低了庫存的概率。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代的電子商務(wù)，有人說是O2O，有人說是參與感。O2O其實是“互聯(lián)網(wǎng)+”的一個分支，參與感的本質(zhì)就是產(chǎn)品和消費者之間，能夠產(chǎn)生共鳴和互動，從而產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。任何一個品牌都要在移動互聯(lián)網(wǎng)時代學(xué)會新媒體的社會化營銷，學(xué)會通過各種營銷和社交網(wǎng)絡(luò)的影響力來建立品牌和消費者的場景共鳴，從而達(dá)到認(rèn)同和喜愛，成為品牌企業(yè)的粉絲。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌型服裝企業(yè)最重要的還是從小而美來切入用戶定位，通過質(zhì)量，設(shè)計，價格三個因素來達(dá)到品牌的沉淀和積累，通過一系列的移動互聯(lián)網(wǎng)的互動來讓消費者對品牌更加了解，更加熱愛。
另外對于小而美的品牌型服裝企業(yè)，今天的互聯(lián)網(wǎng)金融也是非常好的借力方式，直接通過眾籌網(wǎng)站來讓消費者決定產(chǎn)品是否進行工廠加工，也是零庫存的一種很好的方式，另外《創(chuàng)業(yè)家》董事長牛文文也多次提到眾籌這個方式，大家的融資方式也有很大的變化，成功的方式變成眾籌加新三板，不一定是天使、A板、B板那種傳統(tǒng)的融資方式。子超也認(rèn)為股權(quán)眾籌這種新的融資和生產(chǎn)模式，將會讓更多有創(chuàng)新力的品牌型服裝企業(yè)更快速的發(fā)展起來。牛文文表示，所有最傳統(tǒng)的區(qū)域里面，都有相互融合的機會，傳統(tǒng)的服裝加工和出口這兩件事如果應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具，將有巨大的機會。
總之“互聯(lián)網(wǎng)+”是目前傳統(tǒng)制造業(yè)所必須跨過去的門檻，子超總結(jié)了五點關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)+”的傳統(tǒng)行業(yè)注意事項，獻(xiàn)給傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家。
“互聯(lián)網(wǎng)+”的盲區(qū)
傳統(tǒng)行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型和升級必需是傳統(tǒng)行業(yè)占70%，互聯(lián)網(wǎng)化占30%
很多傳統(tǒng)行業(yè)擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”的感覺就像是看到了一個能治百病的藥丸子，把希望完全寄托到了這里。其實子超想說就如同老百姓的健康一樣，如果每天不吃飯，不睡覺，不生活作息規(guī)律，就算吃天山雪蓮也無法讓你進一步健康。因此子超一定要給廣大傳統(tǒng)企業(yè)說清楚，“互聯(lián)網(wǎng)+”只是幫助或者輔助傳統(tǒng)企業(yè)的自身業(yè)務(wù)的工具或者叫催化劑，如果企業(yè)自身都做不好，比如產(chǎn)品的質(zhì)量或者企業(yè)的管理和供應(yīng)鏈的把控問題，這些對于傳統(tǒng)企業(yè)來說比“互聯(lián)網(wǎng)+”更重要。
產(chǎn)品的定位和方向大于盲目的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型和升級，方向錯了一切白搭
任何創(chuàng)業(yè)都一樣，選擇大于努力，如果一個產(chǎn)品的定位和方向選擇錯了，即便用“互聯(lián)網(wǎng)+”給我們插上了一對翅膀，也依然無法達(dá)到我們想要的結(jié)果。比如說可穿戴智能手環(huán)，中國人的關(guān)系生活關(guān)系就是飯桌關(guān)系，所以做運動的人群目前還屬于小眾人群，如果你試圖希望你的可穿戴智能手環(huán)有幾億人帶，這個事情本身就不靠譜，但是智能手機會有這樣的市場�？梢姸ㄎ缓头较�?qū)τ谝粋�企業(yè)的發(fā)展起了決定性作用。
不要盲目學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的玩法，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不會告訴你他們的核心其實是另一套的
我們經(jīng)常講的免費，參與感這些玩法都是互聯(lián)網(wǎng)公司的神話圣經(jīng)，但對于傳統(tǒng)公司來說并不一定適合。比如說服裝行業(yè)，我們講免費，我們根本就不可能再從其他的地方掙到用戶的錢，因此我們不可能去免費。再比如說參與感，之前耐克最早為了增加和用戶的參與感，推出了DIY自己的球鞋設(shè)計的玩法，推出了有幾年了，真正自我設(shè)計的有嗎？有，但是幾乎微乎其微。因此傳統(tǒng)必需找到自己的玩法，而不是去學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法，所以我們必需要學(xué)會或者領(lǐng)會到互聯(lián)網(wǎng)的核心是什么？就是聚集人的力量，自己企業(yè)要根據(jù)自己的情況再去思考。
“互聯(lián)網(wǎng)+”是對企業(yè)的一套整體的升級解決方案，而非簡單意義上的互聯(lián)網(wǎng)營銷
遇到很多傳統(tǒng)企業(yè)來找子超，都希望建立自己的一套互聯(lián)網(wǎng)的東西，比如說網(wǎng)站，微信公眾號，微博號，HTML5頁面等等，實際上這些只是表面的一套擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。但不要想當(dāng)然的認(rèn)為我有了網(wǎng)站和公號就擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”了，這就如同給了你一把AK47的槍，如果你不會開槍或者不去訓(xùn)練，他的最大殺傷力也就是你把他當(dāng)鐵棍子用去打別人。子超總結(jié)“互聯(lián)網(wǎng)+”并不是簡單的形式化，而是必需在企業(yè)的各個部門和各個執(zhí)行環(huán)節(jié)深度互聯(lián)網(wǎng)化，更不是像很多互聯(lián)網(wǎng)營銷公司說的那樣，簡單加上一個互聯(lián)網(wǎng)營銷就叫“互聯(lián)網(wǎng)+”，它是一整套對企業(yè)深度融合化的升級解決方案。
傳統(tǒng)企業(yè)做“互聯(lián)網(wǎng)+”先選人，再自宮，置之死地而后生，但選人條件必需是跨界的
一個傳統(tǒng)企業(yè)去擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”，首先這個企業(yè)的老板必需是希望真正的擁抱的，如果只是跟風(fēng)或者試一試那就算了，畢竟這種心態(tài)說明你還沒有做好擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”的準(zhǔn)備呢。擁抱是不可逆的，一旦做，就要堅決做到翻天覆地的改變才行，這是老板需要準(zhǔn)備的事情。那么老板沒問題了，你就要去找一個真正既懂互聯(lián)網(wǎng)的，又懂傳統(tǒng)行業(yè)的人來做你的幫手，然后開始深度自宮企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，這就是不破不立，置之死地而后生。
做傳統(tǒng)企業(yè)難，擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”更難，最難的是將這兩者能夠融合的非常好。
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