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　　佐丹奴第三季度關(guān)店７４家，七匹狼前三季度凈利下滑３８％。與此同時，拉夏貝爾１０月份在港交所掛牌，海瀾之家前三季度凈利增長８４％……今年國內(nèi)服裝行業(yè)呈現(xiàn)出冰火兩重天的態(tài)勢，向Ｏ２Ｏ轉(zhuǎn)型成為大勢所趨。然而，怎樣避免線上線下互搏、實現(xiàn)線上線下融合，成為轉(zhuǎn)型時的關(guān)鍵。
　　今年對于國內(nèi)部分男裝品牌而言，是寒意森森的一年。由于終端需求萎靡、庫存壓力過大，七匹狼２０１４年上半年門店總數(shù)凈關(guān)閉３４７家，預(yù)計２０１４年全年凈關(guān)閉門店總數(shù)５００—６００家，其中加盟店所占比例較大。與此同時，服裝企業(yè)紛紛加強(qiáng)電商渠道和Ｏ２Ｏ模式探索，如七匹狼今年１０月就宣布旗下“狼圖騰”品牌極致襯衫進(jìn)駐蘇寧雙線渠道開啟預(yù)售。
　　事實上，Ｏ２Ｏ對服裝行業(yè)并不是新鮮概念。怎么玩轉(zhuǎn)這種模式，其中大有講究。立志于做“中國ＺＡＲＡ”的拉夏貝爾，一直以來在電商領(lǐng)域被視為“落后分子”。今年雙１２拉夏貝爾線上線下門店單日成交總額突破１．１億元，一舉躋身服裝ＴＯＰ１０，在線下品牌電商中僅次于優(yōu)衣庫與波司登，在業(yè)界引起不小波瀾。
　　拉夏貝爾執(zhí)行董事、董事長助理兼高級常務(wù)副總裁胡剛表示，傳統(tǒng)商業(yè)線下線上通常是兩個系統(tǒng)甚至兩張面孔，這會嚴(yán)重割裂顧客購物體驗、影響顧客滿意度。而拉夏貝爾實施的是全渠道戰(zhàn)略：一方面，今年拉夏貝爾的全國直營店仍在明顯擴(kuò)張。另一方面，拉夏貝爾的電商部門“不備貨、不賣貨、不發(fā)貨”，而是依靠與線下門店的充分互動整合。
　　比如今年首次參加雙１１，拉夏貝爾在全國２５個省份的３１１個門店成為發(fā)貨主戰(zhàn)場，占總發(fā)貨比例超過７０％。一個月后的雙１２，店鋪發(fā)貨占比更達(dá)８５％，２４小時即完成９０％的訂單配送，物流速度超出很多顧客預(yù)期。
　　服裝行業(yè)專家馬崗表示，國內(nèi)很多服裝企業(yè)的Ｏ２Ｏ模式并不成熟，也不能解決最困擾行業(yè)的庫存問題。 “Ｏ２Ｏ模式的本意，是實現(xiàn)線下和線上的優(yōu)勢互補(bǔ)。線下的優(yōu)勢在于，可以讓消費者直接感受到產(chǎn)品的優(yōu)劣。而線上的優(yōu)勢則在于，符合消費者們的消費習(xí)慣。”這意味著，只有線上線下融合，才能產(chǎn)生１＋１＞２的效果。
　　展望未來的服裝零售業(yè)競爭，線上、線下兩撥消費者將不再涇渭分明，而更像“兩棲生物”，這就要求品牌去打通所有的購物場景，不斷優(yōu)化購物體驗。根據(jù)拉夏貝爾的計劃，當(dāng)顧客挑選單件衣服后，常常會面臨搭配的問題。而實體店鋪的“搭配顧問”，可以提供相應(yīng)的搭配建議，并將方案通過平板展示給消費者，還可以完成線上支付。“未來服裝行業(yè)的競爭，不再是價格戰(zhàn)，而是購物體驗的競爭。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為。

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